Política de cookies

Este sitio usa cookies propias y de terceros para facilitar la navegación y obtener información de estadísticas de uso de nuestros visitantes. Puedes aceptar todas las cookies pulsando el botón 'Aceptar' o configurarlas o rechazar su uso pulsando el botón 'Configurar cookies'

Para más información consulta nuestra Política de cookies

Director de oficina (un puesto de riesgo) - El_espejo 77

Comunícate v
El_Espejo.es v
Normativa v
Servicios v
Sindicato v
Contacta
Informes
Iniciar sesión

   nº 77: septiembre 2007

  1. ¡¡Error fatal!!
  2. Director de oficina (Un puesto de riesgo)
  3. Dirección de Operaciones
  4. Ley de dependencia
  5. La expansión y la plantilla
  6. Reunión con la Dirección
  7. Apagón
  8. Flexibilidad
  9. El Ente
  10. ¿Por qué no lo piensas?
  11. La vuelta al cole
  12. Incremento salarial
  13. Calidad versus becarios
    Qualitat versus becaris
  14. La huella psicológica en Perú
  15. Reclama
  16. ¡¡Participa!!
  17. 2 rue de San Pedro

                       

DIRECTOR DE OFICINA
(Un puesto de riesgo)

Sí que es verdad, que tal y como se configura el banco actualmente, parece que ser director de una oficina, sea asumir un puesto de riesgo. De riesgo porque implica lanzarse al vacío sin redes y sin puntos de apoyo. De riesgo porque su trabajo, y también muchas sus actuaciones, están permanentemente sometidos a juicios de valor. Juicios que dependerán siempre de unos resultados. Presionados con el sueldo, con las palabras, con los compromisos, con los integrantes de su equipo, día sí y día también, a la consecución de unos objetivos.

Se les pide que capten, que den calidad, que gestionen, que sean ágiles, valientes, que busquen rentabilidad, que sepan motivar a los compañeros que están por debajo. Pero a cambio, no van a recibir nada, ni siquiera los medios suficientes para cumplir con todas las exigencias.

Porque los directores necesitan un equipo, un engranaje de personas (y no sólo con perfil comercial), que funcione, que les dé apoyo técnico y constituyan el arnés, que les dé confianza en la realización de su trabajo.

Porque no puede ser que la ausencia del subdirector le obligue a cambiar la agenda de visitas o a permanecer en la oficina, para abrir la caja o contestar al teléfono, y sólo porque el volante no sabe hacerlo o porque no hay plantilla administrativa.

No puede ser que sea el director de la oficina o de un centro de pymes, el que acabe contabilizando impuestos o haciendo las pólizas, ante el colapso de los centros administrativos o de las propia oficinas. Y sólo porque la plantilla administrativa no crece.

Porque no puede ser que les deshagan sus equipos de un día para otro o que desvistan a sus oficinas para vestir a otras, sin ni siquiera contar con ellos o valorar su opinión, sin tener una solución antes de adoptar esas decisiones. Maniobras (que pese a la apariencia que quieran dar) sólo encubren las necesidades comerciales que han surgido con la apertura de nuevas oficinas y centros de pymes, o con la marcha en cadena de personas con perfiles comerciales a otras entidades.

No puede ser que los criterios de calidad o de agilidad a los que se obliga ante un cliente, sólo puedan ser cumplidos pidiendo favores o confiando en una relación personal.

Porque al cliente, cada vez más, ya no le basta con el producto o con el precio. Exige más servicio, más gestión, mayor calidad, rapidez, conocimiento y formación de la persona que lo atiende. Y empieza a diferenciar a las entidades financieras en función de estos criterios.

Y podremos tener los mejores directores, podremos ser los que tengamos en plantilla un mayor número de ellos, pero mientras que sus oficinas no estén dotadas con suficientes recursos humanos de carácter técnico, mientras que no puedan tener ninguna certeza en la estabilidad del equipo, mientras que no sean capaces de valorar y de hacer valer su autoridad para exigir más medios administrativos y más formación de este tipo, el puesto de director seguirá siendo un puesto de riesgo.

Elena Asensio