Política de cookies

Este sitio usa cookies propias y de terceros para facilitar la navegación y obtener información de estadísticas de uso de nuestros visitantes. Puedes aceptar todas las cookies pulsando el botón 'Aceptar' o configurarlas o rechazar su uso pulsando el botón 'Configurar cookies'

Para más información consulta nuestra Política de cookies

Transformación estratégica - El_espejo 76

Comunícate v
El_Espejo.es v
Normativa v
Servicios v
Sindicato v
Contacta
Informes
Iniciar sesión

   nº 76: junio 2007

  1. Despidos
  2. Media paga de agosto
  3. Cambio de imagen
  4. Crónicas de andar por casa
  5. A vueltas con los becarios
  6. De vuelta con los becarios
  7. Jornada de verano
  8. Motivo/ación
  9. Objetivos rentables pero no beneficiosos
  10. Gestores de personas
  11. Banca telefónica
  12. Elige el tuyo y vete
  13. Pensar en la marca
  14. Formación
  15. Puertas de caja
  16. Día internacional de la seguridad y la salud
  17. El atraco es un riesgo laboral
  18. Lipoatrofia semicircular
  19. Reunión con la dirección
  20. Transformación estratégica
  21. Mi trabajo es administrativo
  22. Carrera de subdirectores
  23. El regreso
  24. Convenio colectivo
  25. 2 rue de San Pedro

                       

Transformación estratégica

En enero del año 2000, Bankinter valía en bolsa 3.660 millones de euros, cinco veces lo que por aquella época valía Banco Pastor, que apenas superaba los 700 millones. En 2007, ambas entidades han estado pujando en el entorno de los 4.000-5.000 millones de euros por ver quién supera a quién. Bankinter, abanderado de la tecnología como elemento diferencial de la banca, valía en plena burbuja de Internet -hace más de un lustro- más que Sabadell cuando se estrenó en el parqué meses más tarde. Hoy, Sabadell es casi el triple de grande que Bankinter.

Cuando se mira la historia de la banca en España uno se pregunta hasta qué punto es siempre válido aquello de "lo pequeño es hermoso", sintonía que Bankinter llegó a convertir en banda sonora de su propio guión estratégico, aún a costa de ir a contracorriente de todo lo demás. Bankinter, nacido en 1965, es el banco más joven de los que pueblan el escenario financiero español.

Pero a sus cuarenta años de edad, la entidad -presidida por Juan Arena-está inmersa en un silencioso proceso de transformación que le ha llevado incluso a remozar su logo e imagen corporativa, en diciembre de 2006. Ha habido un goteo de decisiones estratégicas especialmente significativas en un entorno en el que los elementos singulares que en su día caracterizaron a la entidad han perdido vigencia o se han convertido en características estándar de otras entidades: innovación tecnológica, alta rotación, juventud y formación del personal, apuesta por nichos muy concretos, diseño de productos novedosos, calidad en el servicio y alta vinculación de productos por parte de los clientes.

Esta semana, Bankinter ha vendido a Mapfre el 50% de su división de seguros de vida en una operación valorada en 197 millones inicialmente, que generará este año a la entidad unas plusvalías brutas de 162 millones. La originalidad comercial del acuerdo -la aseguradora está firmando contratos similares con otras entidades, como por ejemplo con Caja Castilla-La Mancha-, es inversamente proporcional al protagonismo que tendrá en las cuentas anuales de Bankinter, una entidad para la que, por segundo año consecutivo, los extraordinarios serán agua de mayo.

Bankinter calificó el año 2006 como el mejor año de su historia en beneficios, al superarse por primera vez los 200 millones. Ganó 208 millones, un 11% más, gracias en gran parte a los casi 16 millones de plusvalías por la venta de Ence, participación que tenía desde 2001. A pesar de los extraordinarios, Bankinter creció menos que el sector.

Los resultados de la actividad ordinaria de otros grandes bancos y cajas aumentaron a ritmos del 20%, entre otras cosas por el buen momento del mercado financiero -posiblemente el mejor en España en términos de inversión crediticia, falta de morosidad y crecimiento de negocio en general-.

Para algunos, la venta de Ence o de los seguros no es un mero ejercicio de desinversión en participaciones industriales, o de obtención de plusvalías, sino la antesala de una venta futura del banco, marcada por un proceso previo de liquidación de algunos negocios puramente financieros de la entidad.

Es significativo que muchos de los informes de los analistas sobre el acuerdo con Mapfre no incidan tanto en lo que aporta en términos estratégicos a futuro, sino en lo que le evita al actual accionista: una ampliación de capital en un grupo que desde hace tiempo intenta crecer aceleradamente, rompiendo así el mito de que con su reducido tamaño estaba cómodo. En 2004, después de años estabilizado en el entorno de las 280 oficinas, Bankinter se vio forzado a adecuarse a la pauta del mercado -y no a la inversa-.

Empezó de nuevo a aumentar red -308 oficinas en 2004; 318 en 2005, y 332 en 2006-. Muy atrás queda ya aquella visión en la que todo iba a girar en torno a Internet, un ámbito en el que hasta las cajas medianas ya se manejan a la perfección, con ofertas como los depósitos al 10% y las hipotecas al euribor más 0,33%, y en el que Bankinter no deja de ser otro jugador más. Los analistas siempre han visto a Bankinter como víctima de su propio modelo de éxito, en un proceso que se repite cíclicamente.

La innovación y el dinamismo de su escaso tamaño le ha permitido manejarse hábilmente en ser el primero en detectar nuevos nichos y en explotarlos antes que nadie, hasta que llegan los demás con más economías de escala barriendo ese segmento. Cuando el ciclo se completa, Bankinter vuelve a empezar con nuevos nichos. El coste de cada viaje de búsqueda de esos nuevos segmentos, sin embargo, se hace progresivamente más costoso y difícil.

Por ejemplo, la última obsesión de Bankinter han sido las pymes, que consumen más capital -de ahí la valoración que hacen los analistas sobre la venta de Mapfre-. Si a esto se añade el esfuerzo en personal y en red, Bankinter apenas ha conseguido mejorar en punto y medio su eficiencia en los últimos cuatro años. Su ratio es el 49%, peor que la media -40,4%-.

INVERSIÓN - M.A. Patiño

28/03/2007